En lederrolle i endring

Innenfor HR brukes begrepet psykologisk kontrakt. Denne inneholder «den gjensidige forståelsen av de krav, forventninger og løfter som eksisterer mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Kontrakten kan være uttalt eller uuttalt, bevisst eller ubevisst. Tusenvis av medarbeidere og ledere opplever for tiden et brudd på denne kontrakten. Konsekvensene er at flere ansatte vurdere å slutte, de slutter fysisk eller slutter «mentalt». Fenomenet «quiet quitting» har økt i omfang. Flere gir bare det de må av innsats og bidrag, engasjementet har gått ned og tilhørigheten til arbeidsplassen er redusert.

Dette er ikke en ønsket situasjon verken for medarbeidere, ledere eller virksomheter, men det er en konsekvens av brutte forventninger. Problemet er at disse forventningene i stor grad er utydelige, ubevisste, uuttalte og ikke tydelig nedfelt i politikk, strategier og tiltak.

Hva skal eller bør vi forvente av ledere, medarbeidere og av arbeidsgivere i dagens og morgendagens arbeidsliv? Innenfor ledelsesfeltet snakkes det i dag blant annet om relasjonsbasert ledelse, tillitsbasert ledelse, bemyndigende ledelse, autentisk ledelse, transformasjonsledelse og superledelse. Det er ikke rart at ledere, som Øystein Sunde så vakkert skriver, «kan føle seg like forvirret som en fjert i en kurvstol». Vi liker å forenkle og tenker at ledere har fire grunnleggende jobber.

Ledere har fire like viktige jobber.

1. Ledelse er å få jobben gjort

Alle virksomheter leverer forskjellige tjenester eller produkter som lederne har ansvar for. Å sørge for at disse leveres i henhold til mottakernes krav og forventninger, er den primære jobben til lederne, som de måles på og står til ansvar for.

2. Ledelse er å forbedre måten jobben gjøres på

Som tidligere omtalt er alt i utvikling og det forventes derfor kontinuerlig forbedring i alle typer leveranser. Det er derfor en lederjobb å sette mål for og levere forbedringer i hvordan arbeidet utføres innenfor eget ansvarsområde.

3. Ledelse er å utvikle egne medarbeidere

Skal våre leveranser ha tilstrekkelig kvalitet og arbeidsprosessene forbedres kontinuerlig, må den viktigste innsatsfaktoren, medarbeiderne, også være i kontinuerlig utvikling. Dette er det også en leders jobb å tilrettelegge for og levere på.

4. Ledelse er å utvikle eget lederskap

Ledere er rollemodeller, på godt og vondt. Medarbeidere og andre som ledere øver innflytelse på, har lett for å adoptere ledernes praksis (mer enn hva lederne sier). Skal ledere kunne bevege andre er de nødt til å bevege seg selv, de må sette mål for og utvikle sitt eget lederskap på en måte som merkes av omgivelsene.

Det er hektiske lederhverdager og mange av de lederne vi møter opplever et arbeidspress og – stress som gjør det vanskelig å prioritere noe annet enn å «få jobben gjort». Metaforen «det er så mye ved å hugge at det ikke er tid til å kvesse øksa» treffer dessverre i alt for stor grad. Selv om det er lett å forstå hvor hektisk lederhverdagen er, så får det uheldige konsekvenser.

Medarbeidere opplever ofte uklare forventninger. Det kan skyldes ledere som ikke helt hva de driver med eller har for mye å gjøre, men også ledere som ikke ser, anerkjenner eller gir tilstrekkelig tilbakemelding på innsats, utvikling eller forbedring. Da er det verken overraskende eller merkelig at folk kobler «ut».

Forskning på medarbeider og lederrelasjonen viser sammenheng mellom bedre arbeidsprestasjoner, høyere tilfredshet med ledelse, høyere generell tilfredshet, høyere følelsesmessig organisasjonsforpliktelse, mer rolleklarhet og lavere turnoverintensjon. Det er åpenbart et lederansvar å utvikle gode relasjoner med medarbeidere, lederkollegaer og egen leder.

Med premisset om at ledelse utøves i en relasjon er det like åpenbart at også medarbeidere har ansvar for dette. Akkurat som lederskap er viktig, så er medarbeiderskap like viktig og hva bør vi kunne forvente av medarbeidere? Det har hendt at enkelte medarbeidere må minnes om at det det i medarbeiderrollen så er det både rettigheter og plikter. Vi sier at medarbeidere (ledere er også medarbeidere) har ansvar for tre ledelsesområder.

Det er tre lederoppgaver som gjelder oss alle, nemlig et aktivt medarbeiderskap.

1. Medarbeidere må lede seg selv (selvledelse)

Medarbeider må både ta ansvar for å gjøre egen jobb og være med på å utvikle den. Som medarbeider må du være med på å sette mål, planlegge og prioritere, samt forankre det du gjør hos leder og andre som har «aksjer» i det du gjør. Medarbeidere må ta ansvar for sin egen karriere og utvikling, være en «motor» for egen kompetanseutvikling og vite hva som gir dem mening, hva som skaper engasjement.

2. Medarbeider må gjøre seg ledbare (utøve med-ledelse).

Medarbeidere må melde inn sine ønsker og behov på en måte som mottaker (ofte nærmeste leder) forstår. De må ta ansvar for å utvikle gode relasjoner til leder/ledelsen. Ledere skal se og anerkjenne medarbeidere, men medarbeidere må gjøre seg synlig. Ingen er tankelesere. Medarbeidere må orientere seg mot virksomhetens behov, de må være konstruktive, bidrags- og løsningsorienterte.

3. Medarbeidere må utøve «medarbeiderledelse»

Ledelse dreier seg om påvirkning og medarbeidere påvirker hverandre i mye større grad enn de er klar over. Vi jobber stadig mer i grupper, team, prosjekter og kravet til sosial kompetanse og relasjonell oppmerksomhet har økt.  Vi setter mål, planlegger og gjennomfører ulike oppgaver sammen med andre (tradisjonelle lederoppgaver). Vi må både søke og gi tilbakemeldinger til andre og vi har alle et ansvar for å utvikle et godt arbeids- og læringsmiljø.

Som leder bør du ta en alvorlig gjennomgang av hva du bruker tiden din på, hva du prioritere i forhold til hvilken effekt det får. For du har vel ikke glemt at du skal skape resultater i og gjennom andre mennesker?

Er du medarbeider så gjør en skikkelig vurdering av dine styrker og utviklingsområder som medarbeider og ta ansvar for deg selv og din egen utvikling? Spiller du din leder og dine kollegaer gode?

Dersom du er fra HR eller representerer arbeidsgiver så gjør en ærlig vurdering om dere er tydelige nok på disse forventningene og om dere har istandsatt folk til å kunne etterleve dette. Det er deres ansvar!